向毛泽东学创业

大变局时代下,对各家企业和管理者而言,如何应对环境动荡乃至极端挑战带来的挫折与逆境,是一门值得钻研的必修课,而应对逆境的能力,同样也是一门必备的基本功。

在北大国发院管理学教授宫玉振看来,逆境恰恰是企业和企业家的成人礼,最能呈现出决定组织生死的底层逻辑究竟是什么。而如何培养应对逆境的能力,则可以从充满压力和不确定性战争中找寻答案。

毫无疑问,红军长征正是一个在挫折与失败中找到重生希望的典例,是一段荡气回肠的逆境突围史。

回望长征,你会发现,“红军不怕远征难”的背后,其战胜困难的决心与毛泽东的逆境领导力,对当下正致力于突围脱困的组织、管理者乃至每一个普通人,都有着极为重要的学习与借鉴意义。

红军是如何打胜仗的?毛泽东又是如何在逆境中带领队伍反败为胜的?宫玉振老师的这篇文章为我们详解了这背后的秘密。

本文摘编自宫玉振教授最新著作《定力:变局时代管理的底层逻辑》一书,正和岛经中信出版集团授权发布。

作 者:宫玉振 北京大学国发院管理学教授

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

创业维艰,创业本身就是九死一生的过程。尤其是在动荡而不确定的时代,组织和管理者注定要遇到更多、更大的挫折、打击、失败和逆境,要打更多、更大的恶仗和硬仗,甚至生死突围之仗。

应对逆境的能力,由此成为变局时代组织和管理者必备的基本功。逆境也最能呈现出决定组织生死的底层逻辑究竟是什么。

长征是一段在挫折与失败中寻找重生希望的历史,是一段荡气回肠的逆境突围史。因此,我们先借长征这个大家既熟悉又可能并不特别了解的话题,探讨一下管理者在逆境中应该具备什么样的领导力。

惨烈的长征先简单回顾一下长征的基本历程。第五次反“围剿”失败之后,1934年10月10日,红军被迫长征。长征开始时的最高决策机构是所谓的“最高三人团”,即博古、李德、周恩来。五个军团(一、三、五、八、九军团)、两个纵队(中央纵队和军委纵队),再加上后勤和地方机关工作人员等,长征开始时的中央红军,也叫红一方面军,总人数是8.6万余人。国民党在红军长征的必经之路上设置了四道封锁线。当时红军装备太多、行军队形拥挤、指挥相对笨拙,种种原因导致行动特别迟缓。问题最终在湘江这第四道封锁线暴露出来。湘江一战,红军损失惨重,由长征开始时的8.6万余人,锐减为3万人左右。此战之后,湘江江面漂满了红军战士的尸体和斗笠,“血染湘江”的说法丝毫不夸张。当时老百姓有句话:“三年不饮湘江水,十年不食湘江鱼。”湘江之战可以称为长征过程中最惨烈的一战。湘江之战对博古和李德的威信造成致命打击,从那时起,红军内部,包括中央内部,开始出现要求更换领导的情绪和呼声,这一要求最终在遵义会议上得以实现。1935年1月,在遵义召开的政治局扩大会议决定取消“三人团”,解除了博古和李德的军事指挥权。遵义会议上非常重要的决议是毛泽东重新当选为政治局常委。由此,毛泽东重新进入核心决策层,他的指挥艺术开始对红军发挥主导性作用。遵义会议之后是四渡赤水。红军在四渡赤水之后南渡乌江,兵临贵阳,之后到云南,威逼昆明,最后巧妙渡过了金沙江。这个行动对于红军来说非常重要,李德后来在回忆录《中国纪事》里也承认:“渡过金沙江,在战略上就形成了一种新的比较有利的局势,摆脱了蒋介石的追击部队后,通往北方的道路畅通无阻了。”然而对于红军来讲,长征还远远没有结束。虽然暂时摆脱了在云贵川地区全军覆没的危险,但新的挑战又出现在红军面前,那就是大渡河。在大渡河,红军首先在安顺场夺取了一条船,但这远远不足以让红军在最短时间内渡过大渡河。要让所有红军都通过这一渡口,大概需要一个月的时间,而国民党追军离大渡河只有不到七天的路程。在这种情况下,红军不得不采取另一个行动——飞夺泸定桥。飞夺泸定桥的目的是抢占大渡河上唯一的一座铁索桥,保证包括中央在内的红军主力能够顺利渡江。在林彪的指挥之下,红军用三天时间跑了170公里山路,边跑边作战,最后按时攻下了泸定桥。所以,“飞夺泸定桥”的关键不是“夺”,而是“飞”,红军表现出了极强的执行力。飞夺泸定桥之后开始爬雪山。红军遇到的第一座雪山是夹金山,这是非常大的挑战,因为当时红军战士大部分是南方人,很多人从未见过雪山。董必武是“长征四老”之一,他回忆说,当年爬夹金山的时候,“空气越来越稀薄,呼吸越发困难,讲话是完全不可能的事,冷得人连呼气都冻了冰,手和嘴唇冻得发紫。有些人和牲口一步没有走稳,就掉在冰河中,从此诀别。那些坐下来休息喘喘气的就在原地冻僵……我们的人在这里一死就是好几百。他们想坐下来歇歇腿、喘喘气,就从此站不起来了。沿路,我们不停地弯下腰去,想拉他们起来,可是发现已经咽了气”。越过雪山以后,1935年6月12日,红一方面军终于在四川懋功达维镇跟红四方面军胜利会师。这对红军而言是非常大的喜事。红军一、四方面军会师之后,领导者关于下一步的行军方向产生了分歧。这对毛泽东和中央来说是极大的挑战。因为本来两河口会议的计划是打松潘,打下松潘以后就可以沿着松潘这条线从草地边缘行进,不用过草地,这对红军来讲是好事。但是,因为关于行军方向的持续争论,延误了打下松潘的战机,最后红军被迫开始了艰苦卓绝的过草地行程。当时正值9月,粮食不足,青稞还没有完全成熟,土豆只有拇指大小,藏族同胞躲了起来,所以红军完全找不到吃的。当时对战士的要求是一个人要准备六天的粮食,但事实上很多士兵连两天的粮食都找不到,很快出现了断粮。再加上当地昼夜温差特别大,白天20多摄氏度,晚上气温降到零摄氏度以下。所以,在草地上,红军损失了1万多人,这是长征途中最严重的非战斗减员。而这时候,四方面军领导人张国焘反对中央的北上决定,给时任红军前敌总指挥部总指挥徐向前和政治委员陈昌浩发了电报,要求南下,并且开展党内斗争。1935年9月9日,毛泽东在四川的巴西(班佑寺)召开紧急会议,决定率领一、三军团单独北上。对于一、三军团来说,单独北上面临着非常大的困难,首先要打开腊子口,这是红军长征过程中的又一道险关,如果打不开腊子口,就会全军覆没。红军最终突破了腊子口天险,并翻过了六盘山,终于在1935年10月到达陕北吴起镇。1936年10月,二方面军和四方面军与一方面军在会宁会师。红军三大主力会师,标志着长征的胜利结束。长征一共进行了两年时间,仅中央红军的行军路程就达到25000里。《剑桥中华民国史》是国际公认的权威中国现代史,书中对长征有这样一段评价:“这次史诗般的‘逃亡’跋涉了约六千英里,在两年的时间里,越过了十几座绵亘的大山、几十条河流。历史上几乎找不出可与其相比的意志战胜命运的其他事例,也再找不出一个更好的如此坚韧不拔而又是仓促决定的军事行动的例子。这就是奇迹,长征胜利的奇迹。”美军准将塞缪尔·格里菲斯也曾经讲:“中国共产党人,以他们反复经受的考验证明,他们能够忍耐难以言状的艰难困苦,能够战胜途中大自然好像决意要阻挠他们前进而向他们提出的一切挑战,能够击败下定决心要消灭他们的敌人而达到自己的目的。”长征是中国历史上的一个分水岭,中国共产党从此脱胎换骨,所以长征在中国历史上具有非常神圣的意义,这也是国际公认的。今天,从长征这个熟悉的案例中,我们能够感受到什么样的逆境领导力呢?没有经历过失败的将军,很难真正理解战争。没有经历过逆境的企业,也很难真正理解竞争。逆境是企业和企业家的成人礼。伟大的组织往往是在逆境之中成长起来的。逆境是给那些有能力、有抱负的人和组织提供的大好的成长机会。在逆境中,优秀的领导者可以最大程度地调动和发挥自身与团队的潜能,从而为组织赢得生存和突破的机会,为组织打下走向卓越的根基。组织真正优秀的根基,往往是在逆境之中锤炼出来的。长征中的逆境领导力可以总结为四条:坚定信念,鼓舞士气,同甘共苦,价值驱动。

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