所有公司的困境，都来自组织熵增

一、1688平台和B类生意的新变化

1. 买卖双方年轻化

1688是阿里巴巴的第二块业务,每年大概8千亿元的交易额,其中2千亿元左右是跨境交易。我们实际撮合的总交易额(加上买卖双方在平台联系后到线下的交易)在2万亿元左右。

在接触1688时,很多人认为它的用户应该是偏男性、年纪大、下沉市场,实际上1688的用户和下游平台重叠度最高的是小红书。

① 用户端

第一类人群:1688上的用户平均年龄是25-35岁,主要是一二线城市的年轻女性,例如女大学生和宝妈。

第二类人群:一二线城市25-35岁的男性。

第三类人群:新兴的消费群体。很多小红书博主、电商主播、带货达人、社区“团长”、大学生创业者和UP主都在1688上寻找货源。此外,在很多大学中,1688也是大学女生寝室里的最爱。

② 供给端

供给端有一波很大的供给来自厂二代、厂三代负责的源头厂商。他们大都是90后、95后甚至00后,这些公司既是1688的源头供给,也作为企业在1688自采。

2.一二线城市出现新下沉需求

最好的消费结构是纺锤形,最坏的是板结状态。现在的消费是两头热、中间冷。头部的高消费人群和下沉市场的低消费人群,两头的消费力还在,中间的腰部群体消费乏力。

当下,中国的一二线城市出现了一种新的下沉需求。

这个需求是一二线城市年轻人对质价比的需求,是一种会看说明书的聪明消费的趋势。

这在年轻女性群体上体现更为明显,她们要品质、要颜值,但可能不要那个LOGO。日本的优衣库和无印良品就是在这个下沉需求下崛起的。

二、创业的两个基本认知

1.创业就是做好这三个动作

在企业家创业过程中,他们所面临的内外部环境可归纳为三类:波动、周期和趋势。

① 捋平波动

波动是指那些突发性黑天鹅事件,如疫情和俄乌战争。

企业家如果想要长期成功,最重要的是能够适应波动的环境,尽量少从波动中赚钱。

例如,疫情初期,许多客户通过销售口罩、消毒水和防护服赚了不少钱。今天来看,亏损的人更多。人性的弱点导致很少有人及时止盈。

我们集团有个兄弟部门,疫情刚开始的时候,平台上大约有两千家企业具备口罩生产资质,然而仅半年时间,口罩生产企业数量就增加到了两万家。

不仅是口罩,防疫物资领域的其他产品,如紫外线灯等也出现了类似的情况,但是到了第二年,这些企业中有许多都破产了。

这就是所谓的波动。

② 踩住周期

第二个概念是周期,它可以分为不同长度的时间段。其中短周期为34-40个月,这个周期实际上被称为库存周期。

库存周期最典型的例子是猪肉周期。实际上猪肉价格最高的时候大家都在养猪。就像股票市场一样,A股开户数最少的时候,其实是最合适进场的时候。

现在是创业的最佳时机吗?也许是。最困难的时刻往往是所有人不看好、认为未来几年更悲观的时候。

中周期就是投资周期,十年一次。

长周期最长可达60年,这已经快接近趋势了,是靠技术驱动。

③ 抓住趋势

很多人都是在一波热潮中崛起的,比如股市、房地产和互联网都曾经历过一波又一波的热潮。

现在,随着新国潮的到来,我们也必须紧跟潮流,抓住趋势。但需要明确的是,是抓短期趋势还是长期趋势?有时候,短期趋势可能只是波动的一部分,甚至都不能算作周期。

过去创业可以不赚钱,只要你会讲故事。今天不行了。往大了说,你要在一个社会赛道里,找到足够的空间,去解决一个真实的社会痛点,并且你解决得比别人好。

如果是小赛道,那就要对应上一种趋势,至少是中周期客观存在的机会点。如果只是一个热点赛道,已经很多人冲上去了,你拿着一笔钱也冲上去,很可能0-1能不能做起来都是问题。

2.商业模式设计考虑两方面

在商业模式设计中,有两个重要的方面需要考虑。

首先,商业模式是否真正创造了价值。很多商业模式并不真正产生社会真实价值。

其次,你在商业模式中的掌控力有多大。你的话语权代表了你在商业生态中的地位。只有拥有强大的掌控力,才能够获得话语权。如宁德时代、苹果等这样的关键链主。

三、寻找第二增长曲线

1.老生意没有新营收怎么办?

① 明确你的第一客户

公司内部不同的部门有不同的客户,很多公司的第一客户是公司老板。老板可能觉得第一客户是股东,是投资人,是老板背后的老板。

最早的时候,我们99%的营收由商家提供,那时候商家是我们的第一客户。

但实际上,我们的第一客户应该是买家。买家是我们和商家共同的第一客户。

1688的第一客户不是给我们钱的人,而是用到了我们平台核心价值的人,这是1688为谁创造商业价值的问题,而不是从谁那里获取商业价值的问题。

明确第一客户很重要。现在回过头来看,很多败仗和问题都源于此,很多资源被消耗在这里。

比如,外卖行业的竞争,很长一段时间,并没有明确核心客户是商户还是消费者。然而,像亚马逊早就想清楚了这个问题,最终使用产品的人应该是我们的第一客户。

比如卖电视机的,你的第一客户是谁?不是买电视的人,是看电视的人。

这个事情看似简单,但实际上考验三个方面:首先,在公司内部是否明确界定;其次,所有核心人员是否达成共识;最后,一线员工是否执行到位。

现在,我们已经明确买家是我们的第一客户。但这还不够,如果你无法准确地描述第一客户的画像,它的定义就是不精准的。

虽然平台可以服务很多不同的客户,包括大B(采购较多的客户)、中B(采购中等的客户)和小B(采购较少的客户),甚至小微客户。

但最终我们决定专注于服务小B客户。为什么?因为随着采购需求越来越精准、快速、碎片、柔性化、个性化和差异化,大B将不再是主流买家。这是必然的趋势,也是我们坚定的方向。

那么,我们应该如何服务小B呢?首先,先关注数字化程度高的小B,因为他们是未来中国商业和全球商业数字化生意的主要客户群体。其次,聚焦小B画像,以便更好地了解目标客户是谁,并为他们提供更好的服务。

我接手1688后3个月,砍掉了一个年交易额400亿元的大企业采购业务,交给了阿里云。砍下去是有点心疼的,但这是向组织传递信号。

没有捕鲸的发大财,都是捕虾的发大财。只有服务小微,你的能力才沉淀到自己身上,你的能力才能被模块化。

只服务大企业,你的博弈成本会很高。从服务大企业再服务小微,会很不适应。服务小微的能力壁垒会越来越高。服务大企业的能力最后都变成了BD(商务拓展)能力,吃饭、唱歌和喝酒的能力。

想清楚第一用户是谁,然后组织里达成共识,最后思考如何把执行力落下去。这个是一套组合拳。

虽然1688是一个血统纯正的B类平台,97%的交易额是B类行为,但平台上也有不少C类买家。我们也会服务好他们的需求。因为B和C的界限越来越模糊。我们希望帮助C类买家变成一个个小B买家,比如帮大学女生从买家变成创业者。

所以,1688在生意模式上选择了小批发和轻定制。所有商家都变成两件起批,而不是原来的50件或100件起批。如果买家有自己的生意或者店铺,我们可以一件代发。

② 关注商家成长

想清楚第一用户后,我们对商业化团队进行了全面整合,并进行了战略调整。

首先,专注于小B数字化采购体验的提升;其次,关注商家的成长,确保所有商业化方案都围绕着买家采购体验展开;最后,关注新客户转化和老客留存这两个指标。

在这个过程中,我们发现许多商家成长方案过于分散,导致资源浪费。因此,我们将所有商家、供给部门的规划都紧密围绕买家采购体验展开。

这包括产品力、价格力、服务力以及新客户转化和老客留存等关键指标。通过这样的调整,更好地满足买家需求,提高公司竞争力。

在1688平台上,商家的竞争力主要体现在产品力、价格力、服务力以及数字表现上。

例如,三分钟响应率、退换货和发货速度等都属于服务力范畴,而新客转化率和老客留存率则是数字表现的关键指标。如果我们能够提高这些指标,就可以吸引更多的流量和客户。

③ 切换驱动模式

买家体验优先的战略确定后,也要让商家看到确定性的生意增长。因此,我们让销售团队从销售驱动变成销服驱动,强化对商家的服务。再从销服模式变成顾问模式,向商家提供生意方法论,不再单纯卖广告和会员产品。

要升级整个销售能力,不仅需要组织架构调整,销售用的CRM系统、考核方式和荣誉机制等都需要改。

④ 打破部门墙

第一步,对外讲清楚1688是谁。

将所有对外的PR(公共关系)、GR(政府关系)和市场团队纳入到一个心智小组,只专注于一件事情:向外界清晰地回答1688是谁。重点是向买家强化找工厂上1688心智,形成1688是一个源头供应链平台的记忆。

第二步,对内治理熵增。

公司内部将HRP(人力资源规划)、财务、内控、风控和法务整合成 “内部治理小组”。该部门的唯一职责是减少熵增(熵增是热力学概念,指的是物质从有序到混乱)。

所有大公司、老公司的困境都来自于熵增。速度慢、流程长等问题都是熵增造成的。

年轻化的组织是减少熵增的关键,组织年轻化的关键则是年轻高潜的人到关键岗位。

此外,组织扁平化、汇报程度变浅、审批流程加快以及立项流程缩短等措施都可以减少熵增。原来一个事情,中后台部门是可以说不的,现在中后台都变成全面帮助业务闯关的部门。

我们需要避免被新管理方法论所忽悠,始终围绕着减少熵增的目标来思考问题。只有这样才能做到简单、敏捷、高效地执行任务,最大化资源利用,同时降低成本和提高效率。

有些部门可能会过于注重流程化和体系化,甚至会对一些小问题过度反应。例如,当客户投诉时,某些部门可能会立即采取行动并建立完备的体系,以防止类似事件再次发生。

然而,这样做只会增加成本和流程,无法根本上解决问题。我们需要冷静思考,找到最有效的解决方案,而不是盲目追求所谓的完美体系。

第三步,产品和技术拉通。

在大公司里,业务、产品和技术经常相互扯皮。因此需要建立产品委员会,将技术前置。原来技术最容易被资源化,在背后接任务,天天加班,做一堆东西,出来后又不被认可,然后推倒重来。

很多公司产品的人很多,每天在搞新东西,能力很弱的人,每天把产品翻来覆去换。产品一定要少,产品一定要强。

技术的投入要大于产品投入。随着智能技术的发展,技术人员的投入可以稍微追求一点性价比,但前提是技术的一号位足够强以及技术资源的投入足够多。

2.到哪去找第二增长曲线?

① 新产品卖新人群很危险

要实现第二增长曲线,要么向现有客户销售更多产品,要么将现有产品卖给更多的客户或人群。

举个例子,我们去年推出了类似于88VIP卡的1688PLUS会员卡,很快吸引了140万会员。这就形成了新的增长曲线,过去B2B电商是没有人规模化向买家收费的。

② 卖家产品变买家产品

我们原来有个项目叫厂货通,解决的是商家不会经营的问题,但解决的并非核心痛点。

新定位下,我们全面改造了这个产品,将厂货通改为1688严选,将最好的需求和供给组合在一起,中间抽取少量佣金。

从一个商家视角、供应视角,变成一个用户侧产品。事实证明这种模式行之有效。本质上所有的产品都是用户侧产品,包括商业化产品也要做成用户侧产品。

3.如何运营第二增长曲线?

① 老人做新业务

老人做新业务的好处在于:

首先,可以为年轻人腾出更多空间;其次,可以激发老人;第三,第二增长曲线要么是老客户购买新产品,要么是新产品销售给老客户,有一定的关联性。老人在原有团队中的经验,仍然可以在新战场上打胜仗。

② 标品做货架电商,非标做内容电商

第一,标品通过货架电商卖。

电商想要做大,必须要卖标品,而标品更适合用货架电商。例如,果冻这种标品可以通过内容电商进行宣传,但通过货架电商销售的效果更好。

第二,非标适合用内容电商卖。

对于非标品,例如玉石,由于每块石头的形状、品质和估值都无法统一标准,因此更适合采用内容电商模式进行销售。

我们将非标品类尽可能地内容化,特别是拥抱AIGC(生成式人工智能)的能力。同时,大力推广图搜功能,让用户可以快速找到更便宜的价格。

今年我们的非标品类实现了正增长,从原来的对位竞争转变为顺位竞争。

四、产业互联网路径

1.用产业互联网的思维做工业品

去年,我最大的错误是用消费互联网的思维去做工业品。

工业品应该用产业互联网的方式来做,因为它的底层思路和消费品完全不同。在工业品领域,我们需要关注产业链的链主、关键技术、关键卡点、决策因子等方面,这些与消费品完全不同。

在过去互联网行业热钱充沛的时代,很多人认为互联网可以改变一切。然而,那些进入工业品领域的项目几乎都失败了。在产业互联网领域,高维打低维的逻辑是不成立的。

2.数字化的目的是为用户提供智能化体验

如今,数字化已成为热门话题,许多公司都在谈论各个环节的数字化,如采购、设计、交易和履约等。然而,许多公司为了数字化而数字化,购买了大量的SaaS服务,但是并没有取得很好的效果。

数字化的本质和目的是给终端用户提供一个智能化的体验。如果数字化的方向不是以此为导向,即使投入再多资源,也无法为消费者带来实际价值。

五、企业管理和组织文化

1.我有两件事一直在努力。一是早上给所有员工开放半小时,他们可以直接找我喝茶、聊天、吐槽。二是中午找不同角色的伙伴一起吃饭。

2.要离职的人,你一定要跟他聊一聊或者吃顿饭。他比你的HR和心腹告诉你的信息还要真实、一线和客观。

3.很多老板习惯把自己关在办公室,逐个把员工叫进去谈话,出来后外面一片谣言。阿里没有办公室,就是一个开放的工位,有事直接在工位大大方方跟大家谈。

4.自己往下分三层:决策层—策略层—执行层。决策层用自己信任的人、策略层用年轻高潜的,执行层用务实肯干的。

5.一切的企业文化都要往客户看,变成业务的底层逻辑。

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