创始人的第一职责

去年三月,一个在企业培训行业做了十几年的老大哥来我办公室喝茶。他问我,你做卡思学苑的初衷是什么?

我说卡思学苑是2020年4月的时候成立的,当时抖音邀请罗永浩入驻开始直播卖货,我判断直播电商未来几年会高速增长,这个行业的人才供给一定会跟不上。企业想要干直播电商和人才供给不上的矛盾,有可能会成为这个行业最大的矛盾。所以我决定做卡思学苑,为企业在直播电商赛道培训人才。

他皱了皱眉头,“我听下来,你们卡思学苑没有一个产品是帮助公司CEO解决认知问题的。难道你没有发现,绝大部分公司干不好新流量的生意,不是卡在缺人才,而是卡在了一号位的认知上?”

老兄没有给我留面子,“我觉得这是卡思学苑业务里最大的漏洞,你们不解决一号位的认知问题,光培养操盘手和主播有什么用呢?你见过几家公司,老板想不明白应该怎么干,光靠找一两个运营和主播就能把业务干起来的?“

大哥走后,我坐在茶桌前想了很久。我仔细回想了自己三次创业以来的经历,但凡业务做得好的时候,往往是因为自己对于业务应该怎么干想得很清楚。就像2015年-2017年我们能干成网络节目发行营销行业的第一,那是因为干这件事之前我就已经把成为第一的路径想得很明白了,甚至在公司内部发过一封邮件,详解我们如何一步一步成为行业老大。而业务干不好或者不理想,往往是因为我自己没有这块业务没有想透彻。但凡抱着找个高管来干边走边试的想法,基本上全部折戟沉沙了。

老兄这一席话,实际上也解决了我很久以来对埃隆马斯克的一个疑惑。做特斯拉做着做着,马斯克为了实现把人类送上火星的梦想,开始创办SpaceX,后来又搞城市高铁,前一段买下了推特,最近甚至又创办了一家以探索宇宙终极奥秘为宗旨的人工智能公司。我从网络节目(PGC)行业干到短视频赛道的时候,都觉得跨度不小,感觉一下子失去了当时对PGC行业的深度认知和判断力。马斯克干的事情跨度那么大,他是如何做到的呢?

我发现马斯克抓住了作为公司一号位的最核心工作,他把自己的精力专注在两件事上,一是把握方向,摸清楚达成目标的路径;在方向清晰后,找到达成目标所需要的人才,以及资源。而如果硬要排序,我会认为梳理清晰路径的重要性甚至是在吸引人才之前。假如你脑子里没有达成目标的清晰路径,仅凭着去火星的这么一个狂热梦想,就一定能吸引到最美最顶尖的人才吗?

在决定创办SpaceX之前,马斯克实际上已经做了大量的底层阅读。他认为如果要实现大量把人送往火星的目标,运载成本需要做到NASA的十分之一。而这有两个方向,一个是要找到更有效率的火箭燃料,再者就是要实现运载火箭的可回收。而马斯克用向全世界公开他的梦想,再加上聘请顶尖的猎头公司,希望找到最优秀的科学家和工程师加入。而在和每一个顶尖的候选人面试的时候,马斯克的提问都是在不断修正自己脑中的路径。很多时候,马斯克和上一个候选人碰撞出来的火花,立即又会变成他向下一个候选人提出的问题。

你看,马斯克非常清晰地把找到实现业务目标的路径作为创始人的核心职责。他会因为执行不到位而在公司大发雷霆,会因为员工效率不够高而随时炒人鱿鱼。但在摸清业务实现路径这件事情上,作为创始人的马斯克从不推脱责任。

任何一个新业务,尤其是行业里没有多少人干过的新业务,公司创始人的第一职责,就是自己先把业务路径趟明白。

我问自己,卡思是不是必须要做一个帮助创始人解决问题的产品?

答案是毋庸置疑的。

那么,创始人到底需要解决的问题是什么呢,这个产品要起到什么样的价值呢?

我的看法是,公司面临的商业生态已经发生了巨大的变化,很多人已经意识到了,但是他们没有看到种种现象背后的本质。

从上世纪90年代以来,大部分消费品企业的增长核心就是做好两件事,电视打广告,线下铺渠道。宝洁如此,康师傅如此,伊利、蒙牛、立白、娃哈哈、农夫山泉也都一样。90年代说的线上,指的是投电视广告。我有个小股东叫胡金慰,是视通传媒的创始人。他跟我讲过一个故事,前两年他去拜访景田百岁山的创始人周敬良。他问老爷子:“创业快三十年了,接下来有什么打算吗?“

老爷子掰着手指头说,“一件事,广告嘛继续投下去。另外一件事就是,我们用了将近三十年,把景田的水铺到了500百万家门店,接下来,我准备再用十年时间,再铺500万家门店。卖水,就是这么简单的两件事“。

铺渠道很重要,投广告也很重要。90年代央视为王,成立几年的山东的一家小酒厂秦池酒业,在拿下央视标王之后,一夜之间把产品卖到了大江南北。2000年之后头部品牌的主战场是强势卫视的爆款综艺,蒙牛2004年下注到了《超级女声》,当年冠名超女的蒙牛酸酸乳把对标的伊利优酸乳打得落花流水。

问题是,这个电视投广告,线下铺渠道的增长逻辑,已经不再成立了。首先,电视已经式微了。2022年全国电视广告收入已经跌到了600多亿,而传闻抖音集团(字节跳动中国区)去年的广告收入是3300亿。2023年,从目前数据来看,电视广告比去年可能还会下滑30%。

再来看渠道的变化,从2003年淘宝上线以来,消费品的零售渠道就开始从线下向线上迁移,2013年中国成为全球电商第一大国。今年由于疫情淡去,很多人预判线下的商品零售业会有所反弹。但实际上呢?抖音预计从去年的14100亿增长到2万亿以上,快手会从去年的9100亿增长到今年的13000亿以上。视频号去年1300亿,今年预计不低于4000亿。去年1600亿的快团团,今年可能超过3000亿。最意想不到的增长来自于拼多多,去年3.6万亿GMV的拼多多,一季度同比去年增长50%以上。消费品之外,生活服务业的交易增长也来自于线上。2022年完成了770亿交易额的抖音,今年预计本地生活赛道GMV将突破2900亿。

各位,你们有没有意识到,我们今天所面临的最大的外部商业环境,是一个由超级平台主导和构建的生态。我们的消费者每天生活在由微信、抖音、快手、小红书、淘宝、京东、拼多多们所构筑的超级平台生态中,以至于品牌增长的生意引擎发生了关键变化。电视打广告,线上铺渠道的增长逻辑不再有效。今天的生意增长,必须抓住这些新流量超级平台带来的生意机会。

从2009年的微博,到2011年的微信,再到近年来的小红书、抖音、快手、视频号。过去几年来,高速增长的品牌中,大部分都是因为抓住了新流量超级平台带来的生意重构的机会。

美妆赛道的花西子、珀莱雅,服装领域的白小T、鸭鸭羽绒服,预制菜赛道的叮叮懒人菜,保健品赛道的诺特兰德,食品赛道的五个女博士,白酒赛道的远明酱酒,无一不是如此。

2019年进入破产重组的鸭鸭,依靠纯线上业务,从2019年的8000万干到了2021年的80亿,两年百倍。

2020年因财务造假陷入中概股退市危机的瑞幸咖啡,依靠强大的私域运营从巨额亏损中走出来。2023年上半年营收破百亿,净利润15亿,再次成为很多投资人心目中咖啡赛道最有投资价值的公司。

这些高速增长的品牌,无一不是抓住了新流量超级平台带来的生意机会的重构。那么,以下几个问题摆在我面前:

哪些平台能被称之为新流量超级平台?超级平台的底层逻辑,品牌可以怎么做增长,都有哪些路径?不同赛道、不同阶段的品牌打法是不是一样?那些抓住机会的标杆品牌,背后有哪些共性?新流量超级平台下的商业模式,是否有共性?企业需要适配什么样的人才和组织模型?对新流量超级平台的发展方向和趋势是否可以预判,避免决策错误?

把要搞清楚的这些问题梳理完后,我很痛苦地发现,过去做卡思学苑的业务逻辑在这个产品上不成立了。过去我判断应该做抖音操盘手的课、电商主播课、千川投手课或者视频号电商的课程,我需要做的事情就是,找到合适的讲师。实在找不到,那就自己选人然后培养。

但问题是,能够帮助创始人解决在新流量超级平台下应该如何做增长路径设计的人,我们视野之内找不到。

这里面的难度在于:

需要有全域视角,市场上对单平台研究很深的人不少,有全域视角的人不多;

要在新流量平台的业务中摸爬滚打过,对业务要有体感,不要理论派。

纯实践派不行,平台变化太快,需要有研究视角,总结分析能力强。对平台有深入认知,有趋势预判能力,能够给创始人指引方向。

最好创过业,创业者才能懂得同样在一号位位置上的各种决策难点,不会纸上谈兵教条式地给建议。

还得能讲课,创始人里面,能干不能讲的人很多。

得愿意下场做IP,如果不做IP,在这个时代会没有持续招生能力。

后来我想,看到这个市场需求和机会的培训公司应该不少。那么为什么市场上一直没有这么一个课程呢,大概大家碰到的问题和我是一样的,找不到这个人啊。

我跟辉哥聊找这个难点的时候,他说你要找的这个人,不就是你自己吗?

我有点愣住了,确实,第一条仔细想来,我一直没往自己身上想,而是惯性地按照过往做卡思学苑的习惯找人,源自于我内心有点抗拒自己要下场去做IP。从内心来说,我过往都是习惯于把创业的模式等同于让自己成为公司的操盘手。操盘手为啥要自己下场做主播呢?

我去创业黑马,拜访牛文文。老牛是我的天使投资人,我遇到困惑的时候,经常会去找他喝个茶,寻求解惑。

没想到,在我还没有抛出这个话题的时候。牛社反而先问了我一个问题,“你有没有想过把自己做成商业IP呢?我觉得在这个时代,如果你自己能成为商业IP,那么撬动业务增长的杠杆会比较足,而且商业IP的生命周期比较长。”

牛社甚至PUA了我一把“从做中国企业家来,我认识的商业IP多了去了。我觉得从底层能力和特质来讲,你小子就很适合做商业IP。”

我,真的,适合做商业IP吗?

对了,如果你问一个准备创业的朋友他为什么要创业,而他跟你说就是为了做自己喜欢做的事,那你就在心里暗暗地笑他傻逼。当一个成熟的创业者发现公司的业务必须要求他自己去做一件事,那么喜不喜欢就不那么重要了。

不过好在,当我逐渐克服了自己对于做IP的心理恐惧和抵触之后,而且还发现能不断地得到创始人给我的正反馈之后,我已经发自内心地热爱上了现在在做的这件事了。

2022年的11月底,北京疫情开始蔓延。我离开北京到了上海,上海出台了一个政策要求刚到上海的前五天不能出入餐厅商场等公共场所,然后我又去了杭州。在杭州呆了一周,把全国各地想见的朋友约到了杭州见面。这个时候杭州的形势业开始紧张了,我咬咬牙,干脆从杭州租了一辆车,带着两位同事从杭州出发,先到桐乡、嘉兴、温州,然后进入江苏常州,再南下福建,到了福州、泉州、厦门,离开厦门进入广东,去了惠州,北上长沙,然后从长沙返回北京。

全国疫情蔓延的这一个月,我和同事花了28天了跑了11个城市,见了近百位创始人,一直在路上。神奇的是,这一路上经常遇到小阳人朋友,但我却一直没有感染。而我的两位同事,在长沙飞北京落地后开始发烧,经历了新冠初阳。

这一路跑下来,我对于要做一个什么样的产品,大概心里就有数了。回来后,我先是闭关一周梳理框架,然后把卡思数据行业研究团队的负责人娜姐调来做我的课研负责人,历时三个半月,终于把这个《增长引擎-新流量新商业创始人增长战略班》的课程打磨完毕。

在去年底的这次疯狂出差的旅程中,我意识到仅仅做一门面向创始人的课程是不够的。过程中,我决定做一家新公司,叫做卡思咨询。原来字节跳动旗下巨量学平台的负责人孙亚伟加入了进来,作为卡思咨询的合伙人。

在卡思咨询的业务体系里,我给自己的定位是做创始人的增长顾问,战略顾问。连续三次创业的经历让我非常理解创始人这个群体的思考逻辑和视角,作为视频网站56网核心高管的我在对于平台的底层和趋势的判断上有着独特优势,而火星在抖音和快手生态中做过红人营销服务商、蓝V代运营服务商、直播代运营服务商、千川投放服务商、培训服务商的经历,服务过数百家品牌的经验,让我对于业务细节非常了解。似乎一切都是天意,过往的种种履历背景,让我在作为创始人全域增长顾问这个角色上,有着得天独厚的优势。

三月份我在杭州拜访过一家在企业培训行业二十年的前辈公司,在我离开他们办公室之后,创始人跟他们的高管说“他们这个课,开不过三期”。有这样的判断其实很正常,因为今年企业培训行业非常地艰难,大部分企业培训公司的业务相比于疫情前的2019年下滑了三分之二,可以说行业处于二十年来最艰难的时刻。

在这样的大环境下,一个面向创始人的收费定价还不低的新课,哪里那么容易站稳脚跟呢?但是从我们4月20号在杭州开《增长引擎-新流量新商业创始人增长战略班》第一期课以来,这个月的25号我们就要在上海开第五期班了。是的,我们马上要开第五期班了。

客观来说,课程的招生其实是我日常头疼的一件事情,因为我还没有找到搞流量的密码,李浩在成为商业IP的道路上还任重道远。但为什么我们还能持续每个月开班呢?两个原因,第一,刚需;第二,口碑。

两周前我受邀成为创业黑马集团特聘讲师,中午吃饭的时候创业黑马的总裁刘义伟跟我说:“李浩,我们内部都觉得,你的课程方向就是今年市场上创始人最刚需的产品。而且,你这个课程基本上是一个独立的品类,一个课就是一个品类”。

而到目前为止,受限于我个人孱弱的搞流量的能力,我们的课程基本上都是靠老学员口碑裂变和转介绍学员。很多创始人在看到我们的课程海报和文章的时候,一方面他们觉得这个内容是自己需要的,另外一方面他们没有听说过李浩,内心会存在疑问,这个李浩值得我花几万块花三天时间给他吗,这个课程真的有这个价值吗?

我们前四期班已经有100多位创始人上过了,其中不乏各个领域的知名创业者,例如林清轩的创始人孙来春,饭乎创始人何华、哆猫猫创始人武轩永、万事大吉创始人张世凯,SIG海纳亚洲基金管理合伙人任剑琼、联联周边游创始人孙健、抱抱堂CEO林水洋、剧星传媒总裁俞湘华、桂桂茶创始人郑志禹等,我相信你一定能找到他们中间的一到两位。我的建议是,在你不认识李浩不确信自己应不应该来上课的时候,你去找我们往期的创始人学员询问他们的意见,问下他们是否推荐你来。

上过很多商业课程的桂桂茶创始人郑志禹的评价是“上过的所有课程里收获最大的一次,我觉得所有连锁餐饮企业的老板都需要来上一次”。

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