能成大事者，都有这三个共性

项不二2023-09-075598

在许多讨论管理发展的书中,常把管理者写得无所不能:他应该具有分析能力与决策能力;应该善于与他人共事,了解权力的关系;他还要擅长数学,同时又有艺术的修养……简直是文武全才,样样精通。而这样的人才,实在少之又少。

大概率情况下,我们任用的人才,只能在某一方面比较优秀。所以,我们必须学会建立组织的正确方式。

用人所长,避人之短

高明的管理者,都懂得用人所长,而不是盯着缺点不放。

不管是谁,如果他在用人时只想避免短处,那他所管理的组织最后一定是平平庸庸。

有高峰必有深谷。这个世界上,没有真正全能的人,最多只是在某方面特别有能力的人。

举个例子:美国南北战争时,林肯总统任命格兰特为北方军总司令。当时有人打小报告,格兰特嗜酒贪杯,不是干大事的料。林肯却说:「如果我知道他喜欢什么酒,我倒应该再送他几桶……」

后来的事实证明,格兰特的受命,正是南北战争的转折点。

林肯用人的秘诀是什么呢?原因简单而复杂:林肯以「取得战役胜利的能力」为标准在选人,而不求他没有缺点。

所以,你要雇佣一个人的手,就得雇佣他整个的人。

当然,高明的管理者,不是不知道人有缺点,他们使人发挥长处的同时,又可以使人的短处所带来的不利影响降到最低。比如一个会计很有才干,但不善于跟人打交道。管理者就不该贸然指派他去出任经理的职位。要与人打交道,完全可以找别人。

我接触了大量的知识工作者,例如医生、化学家、会计和工程师等等,而后发现一个规律:凡是工作能充分发挥其长处,且有一定挑战性,他的工作肯定最起劲,也有所成就。相反,那些对工作不满的人,都在埋怨:「上司没有让我充分发挥所长。」

我也听到许多管理者感慨:年纪轻轻的下属,过早变成了「老油条」。其实这不怪别人,只能怪管理者自己,是他们冻结了年轻人的热情。

主管对下属的工作负有责任,也掌握着下属前途发展的权力。如果一个管理者只能见人之短,而非着眼于发挥其所长,这位管理者本身就是弱者。他会觉得别人的才干,可能对他构成威胁。实际上,这个世界从来不会发生,下属太能干而害了管理者的事。

美国钢铁大王卡内基的墓志铭说得最为透彻:「这里躺着的人,知道选用比自己能力更强的人来为他工作。」

任人唯贤,而非任人唯亲

高明的管理者还知道:他们之所以用人,是用人做事,而不是用人讨自己喜欢。

第一流的教师会不会奉承校长,肯不肯在教务会议上安静而不咆哮,那有什么关系呢?校长之所以是校长,就是为了让一流的教师能够工作有成效。即使其他方面不太愉快,也是值得的。

高明的管理者,不会根据个人的好恶来挑选人才,而是看他们能干些什么,看他们的工作表现。所以,他们从来不问:他跟我合得来吗?他们只问:他贡献了什么?

因此,为了确保能用对人,你应该与同事或下属保持适当的距离。

罗斯福总统在他的内阁中,没有「亲信」,即使他的国防部长,也只在公事以外才是他的朋友;马歇尔将军和通用汽车的总裁斯隆,都是很喜欢交朋友的性格,但他们工作起来却是「可望不可即」的角色。

他们知道,「公事以外」才是朋友,不能受感情的影响。保持一定距离,才能建立起人人各有所长的团队。

因事用人,而非「因人设事」

道理谁都清楚,可是为什么做起来又是另一回事呢?为什么世界上那么多管理者,而真能发挥他人长处的人却不多?

原因很简单。主要是因为,管理者没有搞明白一个逻辑:我们要坚持「因事用人」而非「因人设事」。即,以任务为中心,而非以人为中心。

为什么「因人设事」不能解决问题,是因为组织中的职位都是相互联系、相互依存的。牵一发而动全身,我们不能为了替某人安插一个职位,而让相关的一大群人受到连累。这也是我们为什么要坚持「因事用人」的道理所在。

打个比方,交响乐团缺了一位大提琴手,乐团指挥绝不会找一个双簧管吹得极好的人来凑数,即使这个人的名气远比其他大提琴手响亮。

所以,衡量一个人的成就高低,应该按照实际贡献。不然的话,我们只会注意「谁好谁坏」,而忽略了「什么好什么坏」。用人的时候,我们也只会考虑「我喜欢这个人吗」,而不会考虑「这个人在这个职位上,是不是能干得非常出色」。

因人设事还有个后果,一定会产生恩怨派系,组织绝对不能出现这种情况。人事的决策,要公平和公正,否则就会赶走了好人,破坏了好人的干劲。

当然,凡事不可一概而论,有时确实有因人设事的必要。以斯隆先生为例,他一向不主张因人设事,但当他面对凯特琳这位天才发明家时,忍不住为他设置了一个工程技术部门,这就是通用汽车早期的工程技术部。罗斯福总统当年任用体衰力竭的霍普金斯,也打破了各种常规。不过这种例外总是极为罕见的,它只适用于有特殊才能的人。

现在我们要问,卓有成效的管理者究竟该怎样用人,才能既发挥他人的长处,又不至于陷入「因人设事」的陷阱呢?大致来说,不外乎下面3个原则:

1、不要设计一个「常人」不可能完成的职位。

职位是人设计的,是人都可能犯错。有的职位设定了,写在纸上,看起来非常合理,却永远找不到合适的人选。为什么呢?

通常是因为先前已有了一位非常人物,所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件。如果一个职位,要有特殊气质的人才能胜任,便注定了这是一个「坑人的职位」。

一些知名的消费品企业,设置一个总揽全部营销业务(销售+广告)的职位,根本是行不通的。如果行得通,那么出任这一职位的人,一方面要有高度的一线销售能力——如何有效推动「物」;一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动「人」。这就要求,做这项工作的人同时具备两种性格特点。这样的人,在世上是很难找的。

如果一个职位,先后两三个人担任都失败了,这肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。

所以,有效的管理者,第一项任务就是合理设计职位,一旦发现某职位设计不当,他会立刻重新设计,而不会去设法寻找天才来担任。

组织的好坏,不是由天才来验证的。只有让「平凡人都能做出不平凡的事」的组织,才是好的组织。

2、容人之短

高明的管理者,知道在用人所长的同时,必须接纳别人的缺点。

西方谚语说:「仆人眼里无英雄。」与英雄接近的人,总能发现英雄的缺点。但这不妨碍,英雄还是英雄,仆人看到的缺点,更不妨碍英雄在历史舞台上呼风唤雨。

马歇尔将军是20世纪美国的功勋将领,由于马歇尔用人得当,培养了大批有史以来最能干的军官,艾森豪威尔也是其中之一。经他提拔的将领,几乎无人失败,而且都是第一流的人才,掀开了美国军事教育史最辉煌的一页。

他用人时常问自己:「这个人能做些什么?」只要确定能做些什么,这个人的缺点就成次要的了。

比如,马歇尔将军曾一再替巴顿辩护,虽然巴顿将军有点自负,缺少军人应有的气质,但不能否认他是一位优秀的将军。其实,马歇尔本人并不喜欢巴顿那种少爷型的性格。

所以,有效的管理者会问:这个人如果担任这项任务,是否能表现得与众不同?如果答案为「是」,那就不必犹豫,继续重用。

3、有一套与众不同的考评方式

几乎每个大型组织都有一套评估考核人才的程序,并且很少被真正采用。人事决策的时候,谁也不会专门去翻阅档案,考评如同废纸。