某中小客单价SaaS公司希望转型做KA model,试图开拓自己不熟悉的金融等领域,因此需要寻找一位精通KA销售且有大量行业资源的行业销售负责人。关于候选人画像,公司是这样描述的:“大厂”经验背书,同时在创业公司里历练过,具备大量行业客户资源和一定团队管理能力。在与其中一位拟offer的候选人面试后,我们提醒建议关注其“软性能力”的部分,即打硬仗的魄力、开放的思路,避免过往经历中的“路径依赖”。因为在我们看来,这位候选人在这个方面,实际上与理想的岗位画像有较大差距。然而,由于业务要人比较迫切,CEO还是给这位候选人发了offer。但遗憾的是,人选入职半年后,因为销售上并未给公司带来任何建树而最终未能通过试用期。这是一个非常典型【过往业绩≠未来业绩】的招聘案例,其中一个关键因素便是看到人选能够产生业绩的底层驱动和环境条件。在这个案例中,我们需要进一步分析候选人过往在“大厂”能够交付销售业绩的原因,比如品牌背书、相对完善的资源支持等。要知道,在创业公司做KA销售和在大型成熟企业面临的情况会非常不同,如果没有“开疆拓土”的胆识与魄力和“从0到1”亲力亲为的意愿,恐怕很难在创业公司里复制曾经的辉煌。
通过这个案例,我们也希望再次强调:在招聘场景下做人才画像时,对于“冰山以下”的关注,万万不可忽视。当今,知识和技能都具有快速迭代、可替代的特性,因此掌握思考方式比掌握技能本身更关键;更重要的是,自我认知、核心动机作为人发展的前提,直接决定了这个人是否有意愿成长、往哪里成长。这些冰山以下的要素往往占比更大也更稳定,也是更能够将工作中卓越者和普通者区分开来的深层特征。我们对人才进行画像的根本目的,就是希望找到【持续高绩效人才】。这里特别要提到的是,有两类人需要加强对他们冰山以下的关注:一是较高的管理层,尤其是核心创业团队,他们的底层动机往往是公司发展的天花板;二是高潜人才,他们过往没有充分的业绩历史证明自己的能力,而冰山以下的部分,则是验证他们是否有充足资源的证明之一。你在为“什么”招聘?
在支持成员企业招聘时,我们经常会问企业:我们在为“什么”招人?
这是一个非常值得思考的问题,对于CEO和业务负责人来说,人才是直接承接你战略意图与业务目标的载体;而对于HR来说,你如何招人,实际上也反映了你作为HR的段位。在大多数情况下,我们看到的其实是第一种情况:为“岗位”招人——业务给JD,HR照本宣科按图索骥。这个方式,并非是错误的,但它对公司的组织设计和人才布局提出了很高的挑战。我们可以想象一下:什么样的岗位可以如此简单“按图索骥”就可成功“精准匹配”?恐怕除了高度机械化程序化的岗位以外,当今大部分的岗位都难以实现。由此值得我们思考的是:我们如何更好地完成工作复杂度、灵活度以及自主性要求都更高的岗位招聘?
所以,我们需要进阶到下一层:为“职能/功能”招人,这对于早期创业公司来说,非常必要但并不容易。
这要求CEO对人才、对招聘有理解,而HR对业务有理解,这是一个双向奔赴的过程。这背后需要双方深入且动态地去讨论、同步公司的业务与人才策略。
组织到了一定的规模和成熟度时,CEO会对招聘岗位更深刻理解时,就可以用更长远的眼光看待组织发展,思考如何从“团伙”蜕变成“团队”,如何为未来提前布局人才战略。如何能够做到在招聘前“胸有成竹”呢?这里我们会建议创业公司进行一次“动态短期人才规划三步走”:第一步,理解:战略/业务/组织目标
▧ 当前公司的战略和业务目标是什么?
▧ 短期重点工作与衡量指标有哪些?
第二步,明确:关键组织能力需求与差距
▧ 分析关键组织能力差距在哪里?
▧ 识别哪些能力是可以通过招聘补足的?
第三步,制定:中短期人才需求与策略
▧ 岗位需求:层级与岗位画像
▧ 人才策略:Buy/Build/Borrow(外部招聘/内部培养/顾问咨询)?
你会发现,直到第三步结束,你才会得出几个结论:人才在哪里?要不要招?画像是什么?经过了这三步的分析,你可能会得到与最开始非常不同的答案。以我们经历过的实际案例来看,可能会发生:外招变成内部提拔、岗位层级调整、人才画像大幅变化,等等。当然,经过这一轮分析,可能你并没有改变最初的判断,但这个过程也是非常有价值的,不仅进一步确定了对人才画像的描绘,也在内部就业务目标、外部市场和人才排兵布阵形成了对齐与共识。
实际情况是不是会这么一帆风顺?尤其当公司处于发展的中早期,业务的不确定性和时间压力往往都很大,三步走的实际操作怎么用?根据人才画像的细致程度/颗粒度不同,我们将其分别类比为“油画”和“速写”。初创公司有时招聘紧迫程度较高,且岗位如果有较强的特殊性时,通常一份精确细致的“油画”是很难做到的,这种时候建议用“速写”的方式来服务于招聘。而对于在公司各方面影响力比较大的岗位,且公司在战略、业务和人才策略上已经有比较成熟的思考,建议采取“油画”的方式。
一家消费电子公司需要招聘一位技术负责人,搭建以研发中心为形式的工程师团队和体系。由于公司并不了解人才市场,且这个岗位相对“非典型”,所以先大致列了几个“要素”,便开始去市场中搜寻人才。
然而,一轮面试下来,发现市场人才与理想中的画像有一定的差距——目前市场上并不存在这类人才。
于是,公司快速调整画像,他们的策略是:一分为四——将一个岗位,拆分成四个岗位,分别承接原有岗位的不同方面的职能,并在各类要素上进行了更加具体的描述,同时强调软性素质上不做妥协:坚持开发者文化。
第二轮搜寻变得顺利很多,不久以后公司顺利入职了四位员工,在CEO的带领下,配合良好。
认真做了三步走,画像也有了,一定能招到完美的人吗?
在资源和时间有限的情况下,画像一定要有非常清晰的焦点。也就是说要有主次,有明确的【必须要素】,其他都是【加分要素】。如果一个岗位的画像,我们列出了10条,那恐怕大概率你很难在人才市场上找到“面面俱到”“项项高分”的人才。这个时候,就需要进行优先级排序,比如按重要性、迫切性、培养难度、可获得性等多个要素进行打分,得出优先级最高的3-5条,和其余的参考项。对岗位进行分层理解后,人才市场可以去接触的人才池子也会变大。
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