未来十年，闷声发财的创业者都在做同一件事：把生意做成“小而美”

我们正在进入一个“不惜一切代价”满足用户最微小需求的时代。

过去，商业机会在于大众需求和规模泛品；而未来，真正的机会在那些看似微不足道的需求中——一家只卖店内现煮的广式糖水店、一个只卖自己帆布包的手作品牌、一款为钓鱼佬开发的微型音箱等等。也就是说，我们创业的理解框架必须要改变。

为什么“小而美”是不可逆的趋势？

首先，经济环境正在倒逼企业转型。中国GDP增速从15%到5%的转变，宣告了“粗放增长”时代的终结。企业再也无法靠低价倾销和规模扩张躺赢，利润取代“市场份额”，成为生存的第一指标。

与此同时，消费趋势的进化也在为小而美铺路。日本学者三浦展在《消费社会4.0》中提出，消费社会的演进本质是“人的觉醒”：

消费 1.0，战后至1970年代，追求商品数量

消费 2.0，1980年代，用奢侈品标榜身份

消费3.0，1990年代，追求小众化、个性化

消费4.0，2000年代，为“悦己”买单

消费5.0，2010年代后，从拥有到享用

我将这五个阶段总结为：富、贵、雅、真、和光同尘。对应国内市场，一二线城市已进入“求雅”向“求真”的阶段，基础需求被填满，人们开始为“身份需求”和“精神需求”买单。一个典型信号是：人们不再问“这东西有没有用”，而是“千金买下我乐意”，以及“它让我成为更好的自己”

我们迎来了小而美生意的黄金窗口期。

避开红海和蓝海，深海才是黄金赛道

我们可以把所有市场分成三类：红海市场、蓝海市场和深海市场。这三类市场对应迈克尔·波特（Michael Porter）的三大战略：成本领先、差异化和聚焦。

红海市场典型代表品牌有蜜雪冰城、小米。这类生意的核心在于不断扩展规模，从而降低供应链成本，以低价产品抢占现有市场。在红海市场，赚是“薄利多销”的钱。

蓝海市场典型代表是瑞幸咖啡、特斯拉。这些企业通过自有技术或者改造供应链，推出具有高技术含量的产品，开拓全新市场。在蓝海市场，赚的是“奇货可居”的钱。

但无论红海还是蓝海，都只能做规模生意，本质都是“泛品”逻辑：用一款产品满足80%人的80%需求，代价是用户永远觉得“还行，但不够趁手”。

深海市场则完全不同，它的核心是通过深度聚焦于特定人群和特定需求，并聚焦服务好这类需求，赚的是“以稀为贵”的钱。这就是“小而美生意”，它是普通创业者可以从小做起、快速起步的机会。

我们有位学员的品牌叫彬妈糖水，已经创立十年时间，目前在广深一共七家直营店，产品是店内现煮的广式糖水。比起同样在深圳起家的喜茶奈雪这样的奶茶品牌，规模完全不在一个级别，却从不参与价格战，定价也比同行高出 30-50%，还经常要排队。彬妈糖水让我们看到，一门好生意并不只是看规模的大小，而是看经营“美不美”。未来市场结构将是大品牌用“泛品”覆盖共性需求，小而美品牌用“极品”满足个性需求。

再说一个案例。几年前我逛东京秋叶原的时候，发现有一个小手办很有意思，叫缘子小姐，是一系列放在杯子边缘的小手办，用扭蛋形式售卖。这个背后的公司叫奇谭俱乐部，他们是一个 IP 原创设计公司，这家公 30 个人不到，但一年营收居然有 20 亿日元 ，相当于 1 个亿人民币。

小而美生意的三大金线

提到小而美生意，首先想到的就是那些销量规模小，产品高逼格、曲高和寡的生意。其实这是一种主观刻板的印象，既然主观就没法很好地定义。很明显，从经营上来评估，会更客观。结合我们前面提到的定义，小而美生意的意思是，不以规模为经营目标的生意，小而美三大黄金标准是：利润好、竞争小、有人味。

首先是利润好：通过找到一群有文化共识的群体，并重点关注认为“贵有贵的道理”的那群人，并用高品质的产品服务支撑高于行业的价格，从而获得超额利润。举个例子，学古传家壶是一款 2000 元高品质、高精度工艺的保温壶，去年卖出了 10 万个，就是从茶圈开始，逐渐扩展到更广泛的市场。利润不是结果，而是前提。从第一件产品开始赚钱，才能避免被流量和资本绑架。

其次是竞争小：小而美用相对高的定价和极致特色，直接卡在一个大公司不愿进入、小商家也难以跟进的区间。大公司需要庞大的市场和销量，同样的小商家受限于用户洞察和技术的能力，无法从模仿中获得利润。这便让小而美品牌在特定人群中保持一种“文化壁垒”，竞争环境反而相对宽松。我们的学员企业致己轻颜，聚焦于解决“年轻人的问题肌”，仅有几款产品，却通过专注研发和提升产品效果，做出了高利润。他们在电商平台销售，但从不参与“双十一”、“618”这样的打折活动。如果平台硬性要求，他们象征性地打折一块钱。他们也不购买流量，几乎所有营销活动都通过私域完成。

最后是有人味儿：小而美生意不可能靠大量广告投放砸出规模，更多依赖社群互动与老顾客的口口相传。不论是首购还是复购率，取决于用户是否觉得品牌的主理团队、以及其他用户是不是“自己人”。宠物品牌“pidan”开设“Sorry Dog咖啡厅”，表面是宠物社交空间，实则是为了凝聚“养宠文化部落”。这种非标服务，大公司既看不懂、也懒得抄。真正的壁垒不是技术，而是文化共识。一个巴掌拍不响，对手想卷，但连战场都找不到。

小而美生意的五大生存法则

小而美生意和规模生意的区别，就像麻雀与恐龙生存法则的区别。这就意味着说，小而美生意要反着来：规模生意做的事情，小而美不能做。规模生意不做的事情，小而美要主动去尝试能不能做。小而美生意有五大法则：极端文化、极少用户、极致产品、极简营销、积累复利。

极端文化：小众圈层有着强烈的认同感和排他性，他们往往嫌弃大众产品“平庸”，也愿意为独特付出更多。
极少用户：一开始就要明确自己要服务哪一类人，而非试图面面俱到。能牢牢抓住一个文化部落，就能形成核心口碑与内在“自传播”动力。
极致产品：对目标人群而言，产品要做到爱到极致；对于圈外人，甚至可能让他们望而却步或不解。正因为这份“极致”，才能在深海市场生根，让小而美生意具备溢价能力。
极简营销：要集中火力，在少数关键触点展示核心优势。营销动作也不必大投入和多花样，用户接触都是碎片甚至粉尘式的，用一致性的内容，化整为零让用户逐渐转化。
积累复利：品牌资产是小而美生意唯一的护城河，也是获得复利的根本。由于规模不大，所以这点常常容易被忽略，要注重著作保护，以及持续深挖文化、积累用户、创新产品、优化营销。做到这些，随着销量增长、时间积累，生意就有了复利。

举个例子。普通帆布包无论价格还是档次都比皮革包袋要低，在大众眼中是廉价包袋。但在“保护动物”“反消费主义”的文化部落里有个共识，就是帆布袋是反工业化、对环境更友好、消除社会地位的载体。所以日本帆布包品牌“一泽信三郎”，通过植入这些文化，坚持只用最质朴的工艺做手工帆布包，不去开发人体工学、防水防脏等功能，营销也以服务和内容为主，承诺终生保修，并在社交媒体上持续发布主理人手记——设计、制作过程，和用户的故事，最终成为了这个群体的精神图腾。

另一个例子，薄小强音响。它唯一的产品是一款便携小音箱，一般国产品牌便携音箱100 到 500，国外品牌可以到1000 多，但薄小强一套产品，两个全不锈钢音响和两个支架，能卖到2000多。怎么做到的呢？关键破局点就是发现了一个特定的群体：野钓爱好者。喜欢钓鱼的中年人野钓并不在于钓鱼本身，而是在于找到一个自己独处的空间，而且为了更好的独处体验，也愿意花钱消费。他们有个喜好，就是喜欢在钓鱼时听一些音乐，但是不愿意带耳机，因为带耳机会影响自然中的一些原音，而骨传导这类不入耳的耳机声音又不是那么好。所以有的钓友会用手机外放，或者带个小音响。薄小强的产品就很适合钓鱼这个场景，它的的音场特别好，而且有两个架子，放在左右两边。这就是一个很好的小而美生意。而薄小强在营销上也只做的两件事，一个是将试听音响的人做成内容发送到社交平台上，第二个就是开品牌自己的直播间。

你看，这就是找到了合适的文化，拒绝“通吃”幻想，只为同一类人服务，产品上也做了取舍，宁做“偏科生”，不当“六边形战士”，营销上也非常克制，不做规模生意的全渠道，也不去刻意追求销量而去投放广告，增长也来自于复利的积累，也就是品牌资产的积累。这点常常容易被忽略，但品牌资产是小而美生意唯一的护城河，也是获得复利的根本。要注重著作保护，以及持续深挖文化、积累用户、创新产品、优化营销。做到这些，随着销量增长、时间积累，生意就有了复利。

小而美，一场“拒绝内卷”的商业觉醒

当规模生意在红海蓝海中拼杀时，小而美正在深海中自在游弋。小而美绝非是做不大，而是不以规模为发展目标，而是用另一种评价维度来定义生意的边界。小而美不去讨好所有人，不去主动内卷，不为了赚钱去做一些这个世界上本就过剩的东西。小而美只关注少数人的独特需求，让产品以更深、更精、更暖的方式打动人心。它强调高利润率、低竞争度与温暖的服务体验，通过“极端文化、极少用户、极致产品、极简营销、积累复利”形成适合自己的发展节奏。

显然，小而美的模式完美契合当下消费社会的发展趋势，为创业者在局势不明朗时留出了一条美好的路径，也是普通人创业的最好方式。

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